Блог

/ Всичко от блога

„Agile“ лидерство – предизвикателството да се променяш

Agile лидерството не е академична теория, а  практически принципи, ценности, поведения, изведени от бизнеса, в отговор на потребностите за гъвкаво поведение  в условия на турбулентен пазар.

ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВАТА

Концепцията за управление „Аgile” възниква през 2001г. в отговор на потребност от нов подход в управлението на  проекти в дейностите на ИТ компании.

На 11-13 февруари 2001г. седемнадесет топ мениджъри и собственици на  глобални компании за разработка на софтуер се събират в ски курорта Сноубърд в американския щат Юта, за да изкарат кратка ваканция и да обсъдят идеи за промяна на подхода на управление на работата. Те са обединени от разбирането, че за да успеят във времена на агресивни технологии в е-бизнес, е-търговия, интернет комуникации, социални промени, трябва да променят и начина си на управление на бизнеса, да преодолеят бюрократизма на статуквото и да възстановят баланса, така че „клиентът да получи най-доброто, точно на време, така както е обещано“. В резултат на срещата възниква „Agile Manifesto” c 12 водещи принципа за успех в динамична среда.

Днес, 18 години след  появата на този документ, голяма част от компаниите в ИТ сектора убедено прилагат Аджайл методологии в управлението на ИТ проекти. В някои от тях подходът е пренесен от ИТ екипите към всички отдели и функции. Не са малко и иновативните компании извън ИТ сектора, които са приключили или са в процес на трансформация на начина си на управление, възприемайки аджайл принципите.

Промяната, от която се нуждае бизнесът е да адаптира съществуващата организационна структура, в която функциите работят в „силози“  към темпото на промените – технологични, пазарни, социални. Централизираните структури бавно се приспособяват към променящата се среда, защото проектирането и управлението на промени в дейности и процеси се осъществява в „една точка на решение“, след което времето за подготовка и адаптация към това решение е продължително.  Дори и междуфункционалните екипи нямат способността да се променят бързо поради йерархията при вземането на решения.

Agile подходът допълва старата структура с либерализирани неформални структури, основани на зависимост на екипите по бизнес линии на добавената стойност. В тези неформални структури, ролята на средния и  висш мениджмънт се променя, овластяват се екипните лидери и функционалните експерти за решения в мултидисциплинарни екипи.

Въпросите, които визионерите в организациите има смисъл да обсъдят са:

  • Как да адаптираме структурата и процесите на работа към динамиката на средата с въвеждане на подходящи неформални групи за решения по бизнес линии?
  • Как да се възползваме от инструментите и подходите на аджайл лидерството в тази трансформация за постигане на трансформация в културата, която да повиши продуктивността?

В анализа на консултантската компания МакКинзи , посветен на практиката на лидерство в над 2500 глобални фирми,  трансформацията към аджайл лидерство се обяснява, като преход от организацията „машина“, в която се инструктират отделните части как и какво да правят, към организация „жив организъм“, която е в непрекъсната адаптация към условията на средата.

АДЖАЙЛ УЧЕНЕ – ПЪРВА СТЪПКА КЪМ ПРОМЕНИ В ЛИДЕРСКАТА ПРАКТИКА 

Трансформацията на организацията от старата структура и начин на управление крие сериозен риск, защото води до голяма организационна промяна.

По-консервативно, „по стъпки“, промяната може да започне с тренирането и развиването на умения за „аджайл учене от опита на другите в компанията“, като  компетенция на лидерите от всяко ниво в организацията. Идеята за непрекъснато подобрение може да се възприема и затвърждава първо в личната практика с изпробване на agile техники за комуникация, за „превеждане“ на дългосрочните цели в краткосрочни, поставяне на цели и проследяване на изпълнението им, планиране и контрол.

В миналото, бавните и методични процеси бяха норма. Днес конкурентоспособните организации развиват и прилагат инициативи за достъпност на ученето, за експериментиране в  работна среда, така че да се изпробват идеи, да се допуска възможност за грешки на ранен етап и да се стимулира непрекъснато търсене на възможности за подобрения.

Инвестирането на време в изпробване на либерализирани неформални структури за споделяне и вземане на решения възвръща ползи за мениджмънта. Хората искат да споделят своите успехи и трудности, но проблемът е, че не винаги знаят как и затова лидерите трябва да предоставят инструменти и ресурси, които стимулират неформални групи и комуникация за иновации, учене и споделяне.

КАКВО Е АДЖАЙЛ  ЛИДЕРСТВО?

Аджайл лидерството изисква критична маса от лидери в организацията да променят начина си на мислене и стил на поведение, така че да се промени груповият стил на мениджмънт и лидерство, да се идентифицират нови ценности и практики за работа и сътрудничество в динамична бизнес среда.

„Аджайл“ ценностите, които помагат да се запази посоката в условия на динамична промяна на цели, са: 

  • „хората и отношенията преди процесите и инструментите“,
  • „работещи решения преди изчерпателна документация“,
  • „отношенията с клиентите над формалните договори“,
  • „непрекъсната актуализация според промените над фиксираните планове“.

Принципите, които ръководят процесите на анализ, решаване на проблеми, планиране и контрол са:

  • постигане на качество без компромис,
  • поддържане на непрекъсната комуникация със свързаните лица,
  • осигуряване на подкрепа, доверие и мотивация на ангажираните хора в компанията,
  • осигуряване на гъвкави процеси в подкрепа на поддържане на равномерно темпо в работата,
  • фокус върху детайла и гъвкави процеси за подобрения,
  • простота на целите (MVP) и постигане на устойчиви резултати.

Стилът на лидерско поведение не е един, доминиращ стил в организацията, а обединява в баланс различни стилове според възникващите ситуации и проблеми (Hoch and Dulebohn 2013). Важно е в този баланс да се разширява практиката на споделеното и овластяващото лидерство за овластяване на служителите и  мотивацията им да поемат  инициатива и „собственост върху проблеми и решения“. Споделеното лидерство преодолява границите на строгата йерархия и формални структури на подчиненост, като споделя лидерската функция между мениджъри и експерти с отговорности за бизнес процеси, продукти, проекти и хора.

КАК  ДА  СЕ  СТИМУЛИРА  ОРГАНИЗАЦИОННА ПРОМЯНА ЗА УТВЪРЖДАВАНЕ НА АДЖАЙЛ ЛИДЕРСТВО?

За организации, които се стремят към прилагане на този подход на лидерско поведение, културната промяна в организацията не е пожелание, а необходимост.

Организационната култура се изгражда през триадата  ТРАДИЦИИ – НАВИЦИ – ПОВЕДЕНИЕ и среща  личният пример, инициативите, последователното поведение на лидерите от всички нива на мениджмънт с мотивацията и активността на експертите и служителите.

Етапите в процеса на промяна към култура за аджайл лидерство

  • „Отправна точка“ е усещането за спешност на промяната от лидерите. Ако няма осъзната болка от сегашното статукво – неудовлетворение от резултатите, усещане за загуби и изоставане, трудно ще се привнесе отвън и наложи нова култура на отношения и работа.  Задаваме си въпроси за това какви са приоритетите, каква е инициативността на хората при проблеми, как се взема решение? Как общуват помежду си хората от различни екипи, функции, отдели? Как учат и се развиват хората, в каква степен са автономни?
  • За да е ясна посоката, обсъждаме целите – къде искаме да стигнем в избора да сме „agile“ в лидерската си практика? Готови ли сме да въведем минималното ниво на аджайл практики в организацията на екипите, като започнем с прозесите на вземане на решения? Колко от лидерите считат, че промяната е спешна и са готови да започнат от себе си?
  • Промяната започва от лидерите и личната им практика „екипът на екипите“, който да осъзнае и договори онези ценности и принципи на поведение за аджайл лидерство, които лидерите избират да следват както помежду си, така и в своите екипи.

Пренасянето на практиката в малките екипи,  стимулирането на междуекипни взаимодействия на професионален принцип, помага в трансформирането на мислене за начина на работа, общуване, решаване на проблеми, учене, за да се утвърди различен тип култура, културата на обединения екип.

  • Визуализирането на успеха на  малките промени в начина на комуникация, във вземането на решения, в споделяне на опит и трудности, в пробването на нови идеи, помага за приемането и следването на новия начин на работа.

Споделени резултати от Аджайл практики на управление

В резултат от въвеждането на Аджайл принципи в управлението на ИТ фирми се постигат по-добри резултати и отношения с клиентите, по-добра комуникация и изградено доверие. По-често се доставят работещи решения.

Извън ИТ сектора, с този стил на лидерство се постига подобрение в производствена ефективност, в операции, в ефективността на маркетинговите дейности. Например, дистрибуторските фирми започват да правят по-чести доставки на своите клиенти, постигат  по-високо ниво на обслужване и в същото време намаляват разходите си поддържане на високи нива на запаси (проучване на МакКинзи, октомври 2017г. на над 2500 глобални компании).

Въвеждането на новия подход в управлението променя и маркетинговите активности на компаниите. От „линейни“ процеси и кампании с малко на брой партньори, те възприемат  изграждането на многосвързана екосистема с рекламни мрежи и партньори по много канали за достигане до клиента. Ранното решение, което тези организации правят е какво от кампаниите да се извършва със свои екипи и за какво да се доверят на външни партньори – анализатори, дигитални агенции и др.  Всички те си партнират в името на бранда и имат общо изработени ясни критерии за измерване на резултат.

Честото оплакване  в компании с централен офис, в който бранд мениджърите планират кампании, които се изпълнявани от маркетингови екипи локално е, че двата екипа не се разбират.  Локалните екипи мислят, че в централния офис не познават потребностите на местния пазар, а в централния офис мислят, че местните маркетингови специалисти не разбират глобалните цели и не използват глобалните ресурси на компанията.

В практиката на аджайл управлението, маркетинговите кампании се разработват от смесени екипи „съсловието на бранда“. Когато тези екипи са физически разделени, технологията идва на помощ с много инструменти за конферентни разговори и споделяне на идеи (например Слак, Скайп в бизнес версия и др.)

Училище за бизнес компетенции може да помогне за първи стъпки в трансформацията към аджайл лидерски практики.

Прегледайте предложението ни за двудневен семинар по темата, в който ще се запознаете с много примери, илюстриращи прилагане на неформални либерализирани структури за ускрена добавена стойност за клиента. Ако имате интерес да си сътрудничим, обадете се.