Блог

/ Всичко от блога

„Agile“ лидерство – предизвикателството да се променяш

Agile лидерството не е академична теория, а набор от практически принципи, ценности, поведения, изведени от бизнеса, в отговор на необходимостта да се управлява гъвкаво  в условия на турбулентен пазар.

 

ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВАТА

Концепцията за управление „Аgile” възниква през 2001г. в отговор на потребност от нов подход в управлението на  проекти в дейностите на ИТ компании.

На 11-13 февруари 2001г. седемнадесет топ мениджъри и собственици на  глобални компании за разработка на софтуер се събират в ски курорта Сноубърд в американския щат Юта, за да изкарат кратка ваканция и да обсъдят идеи за промяна на подхода на управление на работата. Те са обединени от разбирането, че за да успеят във времена на агресивни технологии в е-бизнес, е-търговия, интернет комуникации, социални промени, трябва да променят и начина си на управление на бизнеса, да преодолеят бюрократизма на статуквото и да възстановят баланса, така че „клиентът да получи най-доброто, точно на време, така както е обещано от доставчика“. В резултат на срещата възниква „Agile Manifesto”, в който участниците в срещата се обединяват около 12 водещи принципа за успех в динамична среда, в която най-важен е клиентът и отношенията с хората в компанията.

Днес, 18 години след  появата на този документ, голяма част от компаниите в ИТ сектора убедено прилагат Аджайл методологии в управлението на ИТ проекти. В някои от тях подходът е пренесен от ИТ екипите към всички отдели и функции. Не са малко и иновативните компании извън ИТ сектора, които са приключили или са в процес на трансформация на начина си на управление, възпиремайки аджайл принципите в своята практика.

Промяната, от която се нуждае бизнеса е да адаптира съществуващите организационни структури в цялата организация, в които функциите работят в „силози“  към темпото на промените – технологични, пазарни, социални. Централизираните структури бавно се приспособяват към променящата се среда, защото проектирането и управлението на промени в дейности и процеси се осъществява в „една точка на решение“, след което времето за подготовка и адаптация към това решение е продължително.  Дори и междуфункционалните екипи нямат способността да се променят бързо поради йерархията при вземането на решения. С други думи, необходим е  нов и по-гъвкав модел на мениджмънт и лидерство, действащ в цялата организация, в който да се срещнат трансформацията в мисленето на лидерите с упълномощени за решения мултидисциплинарни екипи от експерти и опитни служители.

Първите стъпки за промяна на модела на лидерство изискват да се преосмисли модела на бизнеса, визията за изграждане на отношения с клиентите, свързаните лица и служителите в компанията.

Въпросите, които визионерите в организациите има смисъл да обсъдят е „Как да постигнем баланс между фиксирани структури и процеси на работа и динамиката на средата?“ и „Как с въвеждането на инструменти и подходи на аджайл лидерството в  практиката ще постигнем предимство?“.

В анализа на консултантската компания МакКинзи , посветен на практиката на лидерство в над 2500 глобални фирми,  трансформацията към аджайл лидерство се обяснява, като преход от организацията „машина“, в която се инструктират отделните части как и какво да правят, към организация „жив организъм“, която е в непрекъсната адаптация към условията на средата.

АДЖАЙЛ УЧЕНЕ – ПЪРВА СТЪПКА КЪМ ПРОМЕНИ В ЛИДЕРСКАТА ПРАКТИКА 

Развиването на нагласа за „аджайл учене“, като  компетенция на лидерите е първата стъпка за промяна в стила на управление. Лидерите имат потребност от този тип учене, за да възприемат идеята за непрекъснато подобрение чрез проверка за приложимост първо в личната си практика на новите идеи, възникващи на различно ниво в организацията.  Отвореното съзнание на лидерите за учене от всеки и всичко, включително от служителите в организацията, от клиентите и свързаните лица е шанс за цялата организация да се променя в отговор на промените в средата и да поддържа конкурентно предимство.

В миналото, бавните и методични процеси бяха норма. Днес конкурентоспособните организации развиват и прилагат инициативи за достъпност на ученето чрез експериментиране в  работна среда, така че да се изпробват идеи, да се допуска възможността за грешки на ранен етап и да се стимулира непрекъснато търсене на възможности за подобрения. За да се подпомогне мотивацията със смисъл за учене и търсене на подобрения, следва процесите за вземане на решения за бизнеса да се отворят за мнения и идеи от всички нива на опит. Откриването на „своето място“ сред добре комуникирани „съсловни групи за решения и иновации“ улеснява споделянето в професионалните групи. Хората искат да споделят своите знания или трудности, но проблемът е, че не винаги знаят как и затова стратегията на съвременното лидерство трябва да включва инструменти и ресурси, които стимулират неформалните групи и комуникация за иновации, учене и споделяне.

КАКВО Е АДЖАЙЛ  ЛИДЕРСТВО?

Често „аgile“ се противопоставя на „fragile”(чупливо) и смисълът е, че този тип лидерство осигурява гъвкаво и стабилно поведение на организацията при работа под стрес и натиск на динамичните промени на външната среда.

Аджайл лидерството изисква критична маса от лидери в организацията да променят начина си на мислене и стил на поведение, така че да се промени груповият стил на мениджмънт и лидерство, да се идентифицират нови ценности и практики за работа и сътрудничество в динамична бизнес среда.

„Аджайл“ ценностите, които помагат да се запази посоката в условия на динамична промяна на цели, са: 

  • „хората и отношенията преди процесите и инструментите“,
  • „работещи решения преди изчерпателна документация“,
  • „отношенията с клиентите над формалните договори“,
  • „непрекъсната актуализация според промените над фиксираните планове“.

Принципите, които ръководят процесите на анализ на изпълнението, планиране на дейности и контрол, и решаване на проблеми са:

  • постигане на качество без компромис,
  • поддържане на непрекъсната комуникация със свързаните лица,
  • осигуряване на подкрепа, доверие и мотивация на ангажираните хора в компанията,
  • осигуряване на гъвкави процеси в подкрепа на поддържане на равномерно темпо в работата,
  • фокус върху детайла и гъвкави процеси за подобрения,
  • простота на целите (MVP) и постигане на устойчиви резултати.

Стилът на лидерско поведение обединява в баланс различни стилове според възникващите ситуации и проблеми (Hoch and Dulebohn 2013). Важно е в този баланс да се разширява практиката на споделеното лидерство и овластяващото лидерство. Овластяващото лидерство повишава автономността на подчинените служители и  мотивацията им за поемане на инициатива и „собственост върху проблеми и решения“. Споделеното лидерство преодолява ограниченията на строгата йерархия и формалните структури на подчиненост, като споделя лидерската функция между мениджъри и експерти с отговорности за бизнес процеси, продукти и проекти.

КАК  ДА  СЕ  СТИМУЛИРА  ОРГАНИЗАЦИОННА ПРОМЯНА ЗА УТВЪРЖДАВАНЕ НА АДЖАЙЛ ЛИДЕРСТВО?

За организации, които се стремят към прилагане на този подход на лидерско поведение, културната промяна в организацията не е пожелание, а необходимост.

Организационната култура се изгражда през триадата  ТРАДИЦИИ – НАВИЦИ – ПОВЕДЕНИЕ и среща  подкрепата, инициативите и последователното поведение на лидерите от всички нива на мениджмънт с мотивацията и активността на експертите и служителите.

Първи стъпки в промяната към култура за аджайл лидерство

  • За да има „репер“ за сравнение в промяната, винаги започваме с това как постигаме успеха в лидерската практика сега и какви са „болките“. Задаваме си въпроси за това какви е културата на работа сега, на какви принципи и ценности се основава? Как се стимулира различното мислене, как комуникираме, как вземаме решения, прозрачни ли сме в напредъка на работата? Как учат и се развиват хората, в каква степен са автономни?
  • За да е ясна посоката, обсъждаме целите – къде искаме да стигнем в избора да сме „agile“ в лидерската си практика? Готови ли сме да въведем минималното ниво на аджайл практики в организацията на екипите, в отварянето към опитните хора и въвличането им във вземането на решения? Колко от лидерите считат, че промяната е спешна и са готови да започнат от себе си?
  • Следват първите стъпки – формиране на екип от лидери – „екип на екипите“, които да осъзнаят и договорят помежду си онези ценности и принципи на поведение за аджайл лидерство, които избират да следват.

Промяната започва с планиране на начин на работа, който да започне от „екипа на екипите“. Пренасянето на практиката в малките екипи,  стимулирането на междуекипни взаимодействия на професионален принцип, помага в трансформирането на мислене за начина на работа, общуване, решаване на проблеми, учене, които стават елементи на различен тип култура, културата на обединения екип.

  • Визуализирането на успеха на  малките промени в начина на комуникация, във вземането на решения, в споделяне на опит и трудности, в пробването на нови идеи, помага за приемането и следването на новия начин на работа.

Споделени резултати от Аджайл практики на управление

В резултат от въвеждането на Аджайл принципи в управлението на ИТ фирми се постигат по-добри резултати и отношения с клиентите, по-добра комуникация и изградено доверие. По-често се доставят работещи решения.

Извън ИТ сектора, с този стил на лидерство се постига подобрение в производствена ефективност, в операции, в ефективността на маркетинговите дейности. Например, дистрибуторските фирми започват да правят по-чести доставки на своите клиенти, постигат  по-високо ниво на обслужване и в същото време намаляват разходите си поддържане на високи нива на запаси (проучване на МакКинзи, октомври 2017г. на над 2500 глобални компании).

Въвеждането на новия подход в управлението променя и маркетинговите активности на компаниите. От „линейни“ процеси и кампании с малко на брой партньори, те възприемат  изграждането на многосвързана екосистема с рекламни мрежи и партньори по много канали за достигане до клиента. Ранното решение, което тези организации правят е какво от кампаниите да се извършва със свои екипи и за какво да се доверят на външни партньори – анализатори, дигитални агенции и др.  Всички те си партнират в името на бранда и имат общо изработени ясни критерии за измерване на резултат.

Честото оплакване  в компании с централен офис, в който бранд мениджърите планират кампании, които се изпълнявани от маркетингови екипи локално е, че двата екипа не се разбират.  Локалните екипи мислят, че в централния офис не познават потребностите на местния пазар, а в централния офис мислят, че местните маркетингови специалисти не разбират глобалните цели и не използват глобалните ресурси на компанията.

В практиката на аджайл управлението, маркетинговите кампании се разработват от смесени екипи „съсловието на бранда“. Когато тези екипи са физически разделени, технологията идва на помощ с много инструменти за конферентни разговори и споделяне на идеи (например Слак, Скайп в бизнес версия и др.)

Училище за бизнес компетенции може да помогне за първи стъпки в трансформацията към аджайл лидерски практики.

Прегледайте предложението ни за двудневен семинар по темата и ако имате интерес да си сътрудничим, обадете се.